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Wenn, dann richtig

Jahresmitarbeitergespräche sind gute Instrumente zur Mitarbeiterkommunikation und zur Mitarbeitermotivation – tun Sie alles dafür, dass dieses Instrument nicht an die Wand gefahren wird.

Von Doris Trapmann, Freie Journalistin, Stuttgart

Jahresmitarbeitergespräche liegen im Trend. Immer mehr Unternehmen greifen auf dieses Instrument zurück – auch in den Verlagen. Dabei spielt die Größe des Unternehmens kaum eine Rolle. Ob kleiner oder großer Verlag – auch immer mehr Medienunternehmen wollen dieses Instrument zur Mitarbeiterkommunikation, zur Mitarbeiterinformation und zur Mitarbeitermotivation nutzen. Experten aber warnen: Wenn schon, dann richtig. Und sie meinen: Wenn sich ein Unternehmen auf dieses Instrument einlässt, dann sollte alles dafür getan werden, dass dieses Instrument richtig eingesetzt wird.

Kann da was schiefgehen? „Jede Menge“, hallt es einem da von Seiten der Personaler und Personalentwickler entgegen. Auch die Arbeits- und Organisationspsychologin Anja Gerlmaier von der Universität Duisburg-Essen sieht das so. Wobei hier nicht alle die Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeint sind, die sich auf aktuelle Arbeitsabläufe, auf Konflikte oder auf Gespräche nach längerer Krankheit beziehen. Auch diese Gespräche müssen mit viel Feingefühl geführt werden. Aber sie sind nicht gemeint, wenn es darum geht, dass Mitarbeitergespräche boomen.

Kann da was schiefgehen? Jede Menge

 Die Experten haben vielmehr die Gespräche im Blick, die als Entwicklungsgespräche firmieren und eben nicht all die kleinen Alltagsprobleme behandeln. Einwände von Führungskräften nach dem Motto „Ich habe immer eine offene Tür für meine Mitarbeiter“ beantwortet Gerlmaier deshalb mit Kopfschütteln. „Mit der offenen Tür werden schnell Alltagsprobleme geklärt. Aber welcher Mitarbeiter erzählt zwischen Tür und Angel, wie er sich seine berufliche Laufbahn vorstellt oder dass seine Mutter ein Pflegefall geworden ist und er oder sie deshalb die Stundenzahl reduzieren möchte?“ Genau. Keiner.

Mitarbeitergespräche sind eine Chance – ob sie jetzt einmal im Jahr stattfinden oder gar zweimal. Eine Chance für das Unternehmen, den einzelnen Beschäftigten zu vermitteln, was der Betrieb und die Führung von ihnen erwarten und wo die Chefs die Zukunft der einzelnen Mitarbeiter sehen. Solche Gespräche sind aber auch eine Chance für die Beschäftigten – nämlich um deutlich zu machen, was sie brauchen, um diese Erwartungen zu erfüllen. Ob es sich dabei um eine bessere oder andere technische Ausstattung oder ob es sich um Weiterbildung handelt. Und sie können hier auch ihrem Chef vermitteln, wie sie sich ihre berufliche Zukunft vorstellen. Kurzum: Es geht um Motivation – vorausgesetzt beide Seiten nehmen diese Gespräche ernst und sich dafür auch genügend Zeit und bereiten sich entsprechend vor.

Dass so ein Mitarbeitergespräch nicht im Akkord durchgeführt werden kann, versteht sich von selbst. Eine bis eineinhalb Stunden zuzüglich der Vor- und Nachbereitung müssen pro Gespräch eingeplant werden. Und damit ist auch klar: Mitarbeitergespräche kosten Zeit und damit auch Geld. Noch ein Grund, alles dafür zu tun, dass die Erwartungen, die in solche Gespräche gesetzt werden, zumindest teilweise in Erfüllung gehen.

Kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen ihre Führungskräfte nicht nur in Seminaren schulen. Viele lassen auch von den Personalabteilungen teilstandardisierte Fragebögen erarbeiten, die den Chefs die Gespräche erleichtern und auf ein einheitliches Level heben sollen. Gewisse Standards halten die Personalabteilungen offenbar auch deshalb für wichtig, weil die Mitarbeiter- beziehungsweise Entwicklungsgespräche oft auch mit Zielvereinbarungen verbunden werden.

An dieser Verknüpfung haben Experten generell wenig zu meckern. Vorausgesetzt die Ziele sind so formuliert, dass sie der Grundintention eines Mitarbeitergesprächs, nämlich Motivation, nicht zuwiderlaufen. Denn auch bei den vereinbarten Zielen kann einiges schiefgehen. Zum Beispiel wenn Ziele vereinbart werden, die entweder rein quantitativ gar nicht erfüllbar sind oder auf deren Erfüllung der Beschäftigte gar keinen Einfluss hat. „Das geht nach hinten los“, glaubt auch Arbeits- und Organisationspsychologin Anja Gerlmaier. Das demotiviert, statt zu motivieren.

Sinnvolle Ziele sind machbar, nachprüfbar und nützen allen

Gleiches gilt für den Fall, dass der Eindruck entsteht, letztendlich solle das Mitarbeitergespräch vor allem antreiben und jedes Jahr muss mehr und noch mehr gearbeitet werden. Quantitative Ziele mögen deshalb wohlüberlegt sein. Dass der Redakteur pro Heft drei Knüller präsentieren muss, ist kein gutes Ziel. Zum einen, weil es der Redakteur nicht in der Hand hat, wie viele Knüller er ausgräbt. Zum anderen entsteht der Eindruck, die Zahl der guten Geschichten könnte Jahr um Jahr einfach erhöht werden.

Ein gutes und tragbares quantitatives Ziel dagegen könnte die Verpflichtung sein, im kommenden Jahr zwei Weiterbildungen zu absolvieren und sich so auf einem bestimmten Gebiet fit zu machen. Damit wäre ein quantitatives Ziel gleichzeitig ein qualitatives. Sinnvolle Ziele sind machbar, nachprüfbar und nützen dem Beschäftigten wie dem Unternehmen. Sie fordern den Beschäftigten, überfordern ihn aber nicht.

Und wenn es der Chef allzu gut meint? Auch das kann danebengehen. Zum Beispiel, wenn der Vorgesetzte während des Mitarbeitergesprächs ganz offen darüber spricht, welche Laufbahn er für den Beschäftigten bereits im Auge hat, das aber den eigenen Zielen des Mitarbeiters vollkommen zuwiderläuft.

Zu viel Offenheit kann auch schaden

Da kann Panik aufkommen, weil der Chef von ein paar Auslandsjahren spricht, die in einer Führungsposition im Haus gipfeln sollen. Der Beschäftigte hat aber gerade ein Haus gekauft und will eine Familie gründen. Und wer würde in einer solchen Situation dann dem Vorgesetzten die Wahrheit sagen – auf die Gefahr, dass er nie wieder in die Aufstiegsplanung des Unternehmens aufgenommen wird? Demotivation ist die Folge. Den Mitarbeiter mitnehmen, lautet hier das Erfolgsrezept für die Vorgesetzten. Nicht über seinen Kopf hinweg planen. Und: Die älteren Mitarbeiter nicht zu früh abschreiben. Ein 50 Jahre alter Mitarbeiter muss in der Regel nicht mehr für kleine Kinder sorgen und will oft gerne nochmal durchstarten.

 

 

 

2018-01-16T10:09:35+00:00 04. Januar 2018|