„Leitmedien wird es immer geben“

LinkedIn und Veranstaltungen wie die TED Talks könnten Fachzeitschriften schon bald als Informations- und Wissensquelle ablösen, meint Markus Reithwiesner, CEO der Haufe Group, die bislang auch die Zeitschrift acquisa verlegt hat. Content gewinnt seiner Ansicht nach enorm an Bedeutung, jedoch zunehmend als Mittel zum Zweck, um andere Geschäfte anzustoßen. Fachcontent allein sei absehbar kein Geschäftsmodell mehr.

Von Christoph Pause, Chefredakteur acquisa

Herr Reithwiesner, wie informieren Sie sich über Themen, die Sie als CEO interessieren?

Ich schöpfe vor allem aus drei Informationsquellen. Die eine ist mein persönliches Netzwerk. Außerdem besuche ich Konferenzen und Diskussionsrunden. Es gibt mittlerweile eine Reihe wirklich hochklassiger Veranstaltungen. Wichtig sind auch Diskussionsrunden, auf denen sich CEOs und Vorstände austauschen. Der Dialog auf solchen Events ist ein ganz wesentlicher Baustein. Und schließlich lese ich Newsletter, Blogs, Artikel auf LinkedIn. Und natürlich Bücher.

Eine aktuelle Studie zeigt, dass vielen Führungskräften egal ist, woher eine Information stammt. Hauptsache, sie hilft weiter. Ist ein Unternehmensblog genauso valide wie ein Wirtschaftsmagazin?

Die Frage, aus welcher Quelle eine Information kommt, ist mir nicht wichtig. Man muss nur immer wissen, in welchem Kontext ein Artikel steht. Natürlich ist ein Unternehmensblog eine Plattform, mit der das Unternehmen bestimmte Ziele verfolgt. Aber gerade die großen Unternehmen bereiten in ihren Blogs heute Themen auf einem Top-Niveau auf und bieten Veranstaltungen für Führungs­kräfte an, die völlig werbefrei gehalten werden. Dort stehen die Themen eindeutig im Mittelpunkt. Diese Unternehmen agieren im Netzwerk wie die anderen Mitglieder auch. Sie bringen auf ihren Plattformen Menschen zusammen, die Neues denken, an der Zukunft arbeiten und wichtigen Input liefern.

Welche Rolle spielt Journalismus bei all dem?

Seien wir ehrlich: Es gibt Journalisten, die häufig Dinge, die sie auf Konferenzen oder im Gespräch mit Experten erfahren, nur wiedergeben, ohne sie eigenständig vor- und weiterzudenken. Natürlich liefern Zeitungen und Magazine gute Geschichten und geben Impulse. Doch das tun Insider-Blogs aus dem Silicon Valley auch. Und oft sind es eben Unternehmen, zum Beispiel große Investmenthäuser, die hochklassigen Content liefern. Wir Leser dürfen dabei nur nicht aus den Augen verlieren, wer da zu welchem Zweck publiziert. Und wir müssen die Informationen und Quellen für uns selbst einordnen.

Es gab noch nie so viel Content wie heute. Gleichzeitig haben viele klassische Medienhäuser zum Teil große Probleme. Wie erklären Sie das?

Zum einen kommt relevanter Content oft nicht mehr von den klassischen Verlagen. Heute bieten Veranstaltungen wie TED Talks oder die Konferenz SXSW in den USA das Wissen und die Inspiration, nach denen wir suchen. Und die klassischen Informationsanbieter sind Teilnehmer an diesen Konferenzen, nicht die Veranstalter. Zum anderen ist hochwertiger Content heute der entscheidende Faktor, mit dem Unternehmen im Internet sichtbar werden. Das neue Geschäftsmodell lautet: Relevante Inhalte schaffen die Visibilität, über die Unternehmen dann ihr Geld mit anderen Produkten verdienen. Der Content ist nicht mehr das Produkt, das den Umsatz sichert, sondern Mittel zum Zweck. Wir veröffentlichen immer mehr hochwertigen Content, um andere Geschäfte zu ermöglichen. Das hat Folgen für das ursprüngliche Business, Content zu verkaufen.

Content soll Vertrauen in die Marke aufbauen, um dann im Longtail andere Dinge zu verkaufen?

Das muss gar nicht im Longtail sein. Es geht schlicht um andere Wertschöpfungen. Die Visibilität im Netz ist sehr stark über Content getrieben. Mit Softwareberatung oder Training bekommen Sie keine Aufmerksamkeit im Internet. Entscheidend ist die Relevanz des Contents für die Kunden. In gewisser Weise ist das ein Geschäftsmodell, bei dem über Bande gespielt wird. Deshalb werden Marken zu Medien. Und damit schaffen sie automatisch eine neue Wettbewerbs­situation für traditionelle Medienunternehmen.

Ist Content als kostenpflichtiges Produkt zu­nehmend obsolet?

So rigoros würde ich das nicht sagen. Es wird sich ausdifferenzieren. Es wird immer Content geben, den die Nutzer einfach haben müssen, und für den sie auch bezahlen. Was wir heute nicht sagen können ist, in welcher Form und über welche Geschäftsmodelle dieser Content verkauft werden wird. Bei Film und Fernsehen sehen wir es ja ­gerade: Anbieter wie Amazon oder Netflix ändern radikal die Art, wie Inhalte produziert und verkauft werden. Sie verändern das gewohnte Geschäftsmodell und stellen klassische Fernsehsender und Filmstudios vor enorme Herausforderungen.

Sehen Sie ähnliche Entwicklungen auch beim Fachcontent?

Warum gibt es Fachcontent? In der Vergangenheit haben Menschen Fachzeitschriften und Fachbücher gelesen, weil sie damit ein konkretes Problem lösen wollten, vor dem sie standen. Heute kann man sich Fachwissen nicht mehr auf Vorrat aneignen, die Halbwertszeit von Wissen nimmt deutlich ab. Es geht in Zukunft vielmehr darum, dass Menschen die Antworten auf ihre Fragen genau in dem Moment bekommen, in dem sie sie benötigen. Gefragt ist On-Demand-Content. Bislang ging es darum, mithilfe von Fachinformationen Gebrauchsanleitungen zu finden, um bestimmte Probleme zu lösen. Jetzt können Menschen ihre Probleme lösen, ohne dass sie seitenweise Bücher, Zeitschriften oder PDFs lesen müssen. Weil es Anbieter gibt, die ihnen ein Werkzeug oder einen Prozess dafür zur Verfügung stellen. Die Bedienungsanleitung wird vom Produkt selbst oder von einem Prozess ersetzt.

Anwendungen ersetzen Inhalte?

In der Tendenz ja. Selbstverständlich wird es ­gerade im juristischen und steuerrechtlichen Bereich weiterhin Bücher, Zeitschriften und Online-Inhalte geben, die Anwälte und Steuerberater lesen und besitzen müssen. Die entscheidende Frage ist aber, wer für diesen Content bezahlt. Denkbar ist ja, dass ein Unternehmen entscheidet, seinen Kunden diese Inhalte kostenlos anzubieten, weil sie der Hebel sind, um ihre Transaktionsplattform oder ein anderes Produkt zu verkaufen. Damit würde unabdingbarer Content Teil eines ganz anderen Produkts. Und da wird sich zeigen, wer diese Inhalte produziert. Der Anbieter selbst, ein Fachverlag, jemand ganz anderes?

Ohne Fachcontent geht es auch in Zukunft nicht?

Paid Content ist von umso höherer Bedeutung, je größer die regulatorischen Anforderungen etwa im Bereich Compliance sind. Wo das nicht der Fall ist, ist Content kein Geschäftsmodell mehr. Kein Privat­mensch liest heute noch Steuerfachliteratur für­ ­seine Einkommensteuererklärung. Vor 20 Jahren war das noch ein riesiger Markt. Der ist tot. Die Steuerzahler verlassen sich heute auf ihre Steuersoftware, die interaktiv die richtigen Fragen stellt und sie bei der Steuererklärung unterstützt.

Steuersoftware statt Steuerfachliteratur?

Heute bietet selbst der Staat mit Elster ein interaktives Steuererklärungs-Tool an. Und beginnt, auf seinen Portalen selber Content rund um diese Themen zu veröffentlichen. Ähnliches sehen wir im Wissenschaftsbereich. Dort haben jahrzehntelang die Wissenschaftsverlage Studien gesichtet, bewertet und veröffentlicht. Heute übernehmen diese Sichtung und Bewertung oft Communities of Interest. Welche Rolle haben Wissenschaftsver­lage da noch? Zumal diese Communities häufig leis­tungsfähiger sind als klassische Fachredaktionen.

Erleben wir das Ende der Leitmedien?

Leitmedien wird es weiterhin geben. Die Frage ist, was sich als neues Leitmedium herauskristallisiert. Und wie viele Leitmedien es sein werden. Wird es weiterhin Tageszeitungen geben? Ganz sicher, aber ich denke nicht, dass es 60 oder 70 sein werden, sondern vielleicht eine Handvoll in Deutschland. Das bedeutet aber nicht, dass es keine Meinungsführer mehr geben wird, die Diskussionen anstoßen. Im Gegenteil. Ob diese Meinungsführer aber die Medien selber sind, ob Meinungsführer in klassischen Medien publizieren oder ob das eine Community of Interest ist – das ist in meinen Augen noch offen. Was damit definitiv zu Ende geht, ist das überkommene Einbahnstraßenmodell: Wir senden, ihr konsumiert. Was wirklich funktioniert und uns weiterbringt, sind diese lebendigen Communities. Das sieht man am Erfolg von Veranstaltungen wie TED Talks und SXSW, die mittlerweile Kultstatus haben und ganz nebenbei auch enorme Umsätze generieren.

Wohin entwickelt sich die Content-Sparte der ­Haufe Group?

Das Kuratieren von Inhalten wird weiter an Bedeutung gewinnen, vor allem im Weiterbildungs- und Learning-Bereich. Auch im Markt für Steuerberater sehen wir das. Dort bieten wir bereits eine Plattform an, auf der die Nutzer nicht nur unsere Contentangebote finden, sondern alle für sie relevanten Informationen, auch von anderen Anbietern. Bei Lexware haben wir Plattformen, auf denen die Inhalte zum Teil mehrheitlich von den Nutzern kommen. Und dieser Content hat eine enorme Qualität sowie eine fantastische Detailverliebtheit.

Aber das Entscheidende ist in meinen Augen: Unsere Kunden erwarten von uns, dass wir für sie eine Lösung, einen Prozess, einen Weg vordenken und sie mithilfe unserer Anwendungen zum Ziel führen. Wer ein juristisches Problem hat, liest keine juristische Fachliteratur. Er sucht sich einen Anwalt, der ihn berät und sich um das Problem kümmert. Unsere Anwendungen werden zunehmend diese Betreuung übernehmen. Der Auftrag an uns lautet, unsere Kunden dabei zu unterstützen, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Exzellentes Fachwissen und hochwertiger Fachcontent sind die Basis dafür. Aber wie wir dieses Wissen präsentieren und nutzbar machen, ist die Frage, mit der wir uns jeden Tag beschäftigen. Weil sich das immer wieder wandelt.

Trotzdem schreibt fast jeder Berater ein Buch, das er seinen Kunden auf den Tisch legen möchte.

Nicht unbedingt. Ich kenne viele Menschen, die sagen, der Ritterschlag für sie sei ihr Vortrag auf einer TED-Konferenz gewesen. Oder ihre Präsenz in dieser oder jener Community. Auch beim Reputationsmanagement erleben wir einen Wandel. Natürlich hat es etwas, wenn man sein eigenes Buch präsentieren kann. Das hat immer noch einen Effekt bei Kunden. Doch auch hier hat der Content im Wesentlichen die Aufgabe, Geschäfte zu ermöglichen. Dieses Buch ist dann Mittel zum Zweck, kein Produkt, das sich tausendfach verkaufen soll.

Diese Veränderungen können schmerzhaft sein. Wie gehen Unternehmen damit um? Was macht das mit den Mitarbeitern?

Das ist eine sehr große Herausforderung, der sich heute alle Unternehmen stellen müssen. Ich wage die These, dass die Veränderungsgeschwindigkeit, die wir durch die Dynamik des Zusammenspiels der Technologien sehen, die Veränderungsfähigkeiten des Menschen zum Teil übertrifft. Zumindest in unserem althergebrachten Denken. Die entscheidende Frage lautet: Wie können wir mit diesen Entwicklungen Schritt halten? Wie können Unternehmen sich komplett neu erfinden? Viele werden sich der Erkenntnis nicht entziehen können, dass alte Unternehmensstrukturen und Command & Control nicht mehr funktionieren. Weil sie schlicht zu langsam sind. Zu archaisch. Weil sie sich nicht mit den Themen im Markt beim Kunden auseinandersetzen, sondern sich mit sich selber beschäftigen. Heute sind Offenheit und Agilität notwendig, die oft nur mit völlig anderen Unternehmensstrukturen zu erreichen sind. Dieser Transformationsprozess wird kommen und er wird vor allem sehr große Unternehmen hart treffen. Denn diese haben in statischen Zeiten Organisationen aufgebaut, die hervorragend mit einer bestimmten Veränderungsrate umgehen konnten. Jetzt wird die Veränderungsrate zu groß für diese Unternehmensstrukturen. Und das ist toxisch. Es ist völlig unklar, ob Economies of Scale und Unternehmensgröße noch ein Schutzfaktor sind. Oder ob der eigentliche Schutzfaktor die Geschwindigkeit ist, in der Unternehmen sich wandeln können. Wobei Größe sogar ein Hindernis sein könnte.

Wie weit sind die Unternehmen auf diesem Weg?

In Deutschland wissen wir mittlerweile, dass die Digitalisierung tatsächlich existiert. Aber wir haben noch nicht verstanden, welche Konsequenzen sie hat. Wir werden stark damit kämpfen, dass geliebte und überkommene Strukturen nicht mehr funktionieren. Das Gefährliche ist in meinen Augen, dass wir diese Veränderungen in den Strukturen eine ganze Weile aufhalten können und dass alles trotzdem leidlich funktioniert. Aber irgendwann kommt der Kollaps. Wir sind in Europa schlecht vorbereitet auf die Elektromobilität. Wir haben kein namhaftes globales Internetunternehmen. Bei Zukunftsthemen wie Genforschung und neuen Medizintechniken sind wir im Grunde außen vor, weil wir Europäer zuerst einmal alles verbieten. Wir haben enorme Ängste vor allem Neuen, statt neugierig zu sein und die Möglichkeiten auszuloten. Wir kümmern uns immer schon um mögliche Folgen, bevor wir überhaupt Erfahrungen mit dem Neuen gemacht haben. In Asien und in den USA ist das anders.

Wie wecken Unternehmen bei ihren Mitarbeitern Begeisterung für den Wandel? Und nehmen ­Ängste?

Zunächst einmal muss sich die Unternehmensspitze eingestehen, dass das Unternehmen vor wichtigen Herausforderungen steht. Dann muss die Führung die gesamte Organisation mit diesen Herausforderungen konfrontieren. Nur wenn sich alle einige sind, dass das Unternehmen ein Problem hat, kann man sich auf den Weg machen. Solange Probleme negiert werden, geschieht gar nichts.

Unternehmen müssen auch bereit sein, schmerzhafte Entscheidungen zu treffen und schwierige Wege zu gehen. Organisationen, die wirklich hervorragend Dinge skalieren und abwickeln, sind nicht die, die selbstzerstörerisch Neues erfinden und kreativ sind. Das muss man akzeptieren. Und deswegen benötigen Unternehmen mehrere Organisationen in einer. Solche, die das Bestandsgeschäft fortführen, andere, die es weiterentwickeln und Bereiche, die völlig Neues erarbeiten. Wichtig ist, einen Pioniergeist zu fördern. Das bedeutet auch zuzulassen, dass Produkte und Angebote entwickelt werden, die das eigene Kerngeschäft angreifen. Wie schwierig das ist, zeigt ein Blick auf die Autoindustrie. Alle haben sich bemüht, bloß keine Elektroautos zu entwickeln, die den klassischen Antrieben Konkurrenz machen könnten. Und Tesla hat ganz unbekümmert gesagt „Wir machen das“.

Ein weiterer Faktor bei der Transformation von Unternehmen ist Kommunikation. Reden, reden, reden. Und erklären. Sie müssen das Warum der Veränderungen mit den Mitarbeitern teilen. Sonst können Sie sie nicht mitnehmen. Das wird nicht in jedem Fall gelingen. Der Anspruch aber muss sein, möglichst alle Mitarbeiter mitzunehmen. Das heißt nicht, sie in der Komfortzone zu lassen. Die Herausforderungen müssen klar benannt werden. Aber dann brauchen alle, die bereit sind mitzumachen, die Chance und die Freiheit, die Veränderungen zu gestalten. ●

Dieses Interview ist bereits am 19. Februar 2018 online bei der Zeitschrift acquisa, einem Medium der Haufe Group, Freiburg, erschienen.


Fotos: Haufe Group


Der Artikel ist erschienen in der Printausgabe der impresso Nr. 2/2018

 

2018-09-20T09:42:13+00:00 17. September 2018|

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