In 80 Tagen zum Innovativen Unternehmen

Wie bringen Medienhäuser und andere angesichts des Digitalisierungsdrucks Innovationen in ihre Unternehmen? Leider ist „gut gedacht“ auch dabei meist nicht „gut gemacht“. Die zündende Idee kann schnell verpuffen. Zentral sind deshalb institutionalisierte Innovationsprozesse. Aber wie gelingt die nachhaltige Mutation zum innovativen Unternehmen? 1. Aufräumen mit alten Mythen, 2. fokussiert Schritt für Schritt vorgehen – wir stellen Ihnen ein 80-Tage-Programm dazu vor.*

Von Konrad Weber, Journalist und Digitalstratege bei Schweizer Radio und Fernsehen (SRF), Zürich (www.konradweber.ch)*

„Wir brauchen nur genügend gute Ideen, dann werden wir die Herausforderungen des Medienwandels leicht meistern!“ – dieser Trugschluss begegnet einem oft, wenn man Medienhäuser besucht und mit Journalistinnen und Journalisten über Innovation in der Branche spricht. Wer eine bestechende Idee hat, gilt schnell als innovativ. Doch Innovation gehört viel zu oft noch immer zur Kür statt zur Pflicht.

Steter Wandel ist die neue Konstante, wird einem auf jeder Branchenkonferenz um die Ohren gehauen. Deshalb ist es jetzt an der Zeit, um über institutionalisierte Innovationsprozesse in Medienunternehmen zu sprechen. Um Innovation ranken sich viele Mythen. Beginnen wir mit dem ersten klassischen Mythos.

Mythos 1 : „Du brauchst nur eine überzeugende Idee, dann wirst du Erfolg haben!“

Mag durchaus sein, dass die eine innovative Idee das eigene Medienhaus für die kommenden Jahrzehnte saniert. Doch das macht die richtige Zahlenkombination im Glücksspiel ebenfalls – bin ich deshalb bereits Multimillionär? Leider nein.

In vielen Unternehmen gleicht Innovation tatsächlich in erster Linie einem Zufallsprinzip. Eine Einzelkämpferin oder ein Einzelkämpfer versucht mit einer guten Idee zum richtigen Zeitpunkt etwas zu bewirken. Mit viel Glück gelingt auch ein kleiner Erfolg, doch dieser ist oft nur von kurzer Dauer. Was fehlt, ist ein nachhaltiger Plan und eine wiederkehrende Umsetzung (dazu später mehr).

Mythos 2: „Innovation ist immer risikoreich!“

Dieser Mythos führt zu der Frage: Was ist eigentlich Innovation? Man könnte Innovation als Übergang von einem Status Quo zu einem nächsten definieren. In solchen Phasen geschieht ein Bruch mit dem Bisherigen, während das Neue noch nicht klar geformt ist. Das löst in erster Linie Angst und im schlimmsten Fall sogar Panik aus und wirkt deshalb für viele Unternehmer schnell als Risiko, das man besser verhindern sollte.

Im Gegenzug dazu riet der Schriftsteller Douglas Adams zu „Keine Panik!“ im Umgang mit dem Neuen. In seinem neusten Buch Das Pragmatismus-Prinzip: Zehn Gründe für einen gelassenen Umgang mit dem Neuen beschreibt Dirk von Gehlen ein Modell von Douglas, das sich auf drei unterschiedliche Schritte bezieht:

• Alles, was bereits existiert, wenn man geboren wird, nimmt man als selbstverständlich und normal hin.
• Alles, was bis zum 30. Geburtstag erfunden wird, ist unglaublich spannend und kreativ und mit ein wenig Glück bildet es die Grundlage für eine berufliche Karriere.
• Alles, was nach dem 30. Geburtstag erfunden wird, widerspricht der natürlichen Ordnung der Dinge und ist ein Zeichen für den nahenden Untergang der Zivilisation, wie wir sie kennen. Das geht so, bis es etwa zehn Jahre im Markt ist. Dann stellt es sich als annehmbar heraus.

Gemäß Douglas müsste ein Unternehmen demnach einzig seine Mitarbeiter durch jüngere Personen austauschen, und schon sollte Innovation umsetzbar sein. So einfach ist es dann doch nicht. Offenheit und Neugierde sind nicht abhängig vom jeweiligen Alter sind. Das Modell von Douglas mag in der Theorie stimmen, doch immer wieder sind auch jüngere Personen skeptischer gegenüber Veränderungen als ihre Eltern.

Wie kann Innovation demnach in ein Unternehmen eingebracht werden? Abgesehen von dem erwähnten Zufallsprinzip könnte man zum gut gemeinten Schluss kommen, das Gegenteil sei zielführender: eine top-down installierte Innovationsfabrik.
Doch dagegen spricht einiges: Eine solche Innovationsfabrik benötigt viel Geld, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzustellen und die Organisationsstrukturen zu verändern. Das wiederum bedingt viel Zeit und verzögert den Innovationsprozess erneut. Ein Mittelding muss also her, angelehnt an die Start-up-Denke: ein minimal überlebensfähiges Innovationsmodell – analog einem MVP (Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften).

Ein solches System bietet zum einen Verlässlichkeit und zum anderen Einfachheit und Schnelligkeit und umfasst nur die wesentlichen Bausteine für eine zuverlässige und strategisch ausgerichtete Innovationsfunktion.

Und wie geschieht das nun konkret?

Es kann gelingen, ein minimal überlebensfähiges Innovationsmodell in 80 Tagen im eigenen Medienunternehmen zu implementieren, allerdings müssen dazu einige Grundlagen geschaffen werden: Es braucht keine zusätzlichen Stellen, aber eine minimale Investition in Form einer verbindlichen Zusage inklusive entsprechendem Engagement einer langjährigen Führungsperson.

Und dann braucht es ein Verständnis des Prozesses.
Dieser ist wie folgt aufgebaut: In vier überlappenden Phasen wird zuerst der Innovationsschwerpunkt definiert, dann eine Fokussierung vorgenommen, um danach in einem neu zusammengestellten Innovationsteam Ideen zu entwickeln, die anschließend in ein Projekt-Controlling überführt werden. In jeder dieser vier Phasen fallen spezifische Aufgaben an, die von unterschiedlichen Leuten umgesetzt werden können. Um keine falschen Erwartungen zu schüren: Nach 80 Tagen sind nicht 100 Ideen da, sondern ein effizienter Prozess, um die richtigen Ideen zu identifizieren und diese zu entwickeln.

Schritt 1: Innovationsschwerpunkt definieren

Im ersten Schritt – bei der Definition des Innovationsschwerpunktes – hilft es zu wissen, dass es zwei Arten von Innovationen gibt:
• Veränderungen des Kerngeschäftes verbessern bestehende Produkte und Services und liefern vielfach einen schnellen Nutzen.

• Neues Wachstum mit neuen Produkten oder eine Abdeckung neuer Marktsegmente durch veränderte Geschäftsmodelle verlangt eine längerfristige Entwicklung.

Schritt 2: Fokussierung

Je grösser die Wachstumslücke ist, desto weiter vom Kerngeschäft entfernt müssen die Innovationen sein, und desto länger dauert es, bis die Einnahmen aus ihnen realisiert sind. Wenn die Wachstumslücke wirklich groß ist, sollten Wachstumsinitiativen in zwei oder drei Kategorien eingeteilt werden. Das Aufarbeiten dieser Zahlen ist Aufgabe des Innovationsführers und sollte etwa zwei Wochen dauern.

Schritt 3: Entwicklungsteam bilden

Ab der dritten Woche des Innovationsprozesses wird das Projektteam rund um eine Forschungsleiterin, einen Forschungsleiter und einige wenige Personen aus dem Unternehmen zusammengestellt. Es reicht, wenn du dich für drei bis fünf Personen entscheidest. Dies ist oft ein besserer Ansatz als die Besetzung einer großen Innovationsabteilung, die in erster Linie Arbeit schafft, um ihre Existenz zu rechtfertigen.

Dieses Projektteam trifft sich mit circa zwölf Nutzern und versucht, in persönlichen Interviews möglichst viele Bedürfnisse aufzudecken und zu verstehen. Zugleich erstellst du einen Überblick der aktuellen Marktsituation und analysierst interne Entwicklungen. Oft weisen interne Initiativen auf strategische Ziele hin, die mehr Aufmerksamkeit des Managements erfordern könnten.

Sobald die Analysephase abgeschlossen ist, setzt du dich mit dem Projektteam einen Nachmittag zusammen und tauscht dich in einem Workshop über die gewonnenen Erkenntnisse aus. Ziel dieses Workshops ist die Formulierung einer Synthese, die den Fokus des Innovationsprozesses beschreibt. Dabei stehen drei unterschiedliche Handlungsbereiche zur Verfügung:
1. Service, den viele Kunden brauchen, um ein Bedürfnis zu befriedigen, der aber von keiner Konkurrenz angeboten wird.
2. Technologie, die den Kunden dabei hilft, die Aufgabe schneller, billiger oder bequemer zu erledigen, oder ein regulatorischer, wirtschaftlicher oder sozialer Wandel, der die Notwendigkeit dafür verstärkt.
3. Fähigkeit, die dir einen Vorteil verschafft, oder ein Know-how, das Konkurrenten nicht kopieren können.

Nicht vergessen: Fokussierung ist alles. Wer zu Beginn die falsche Synthese entwickelt, läuft später Gefahr, in die falsche Richtung zu innovieren. Auf Basis dieser Synthese kann das Projektteam jetzt nämlich eine Fülle von Ideen entwickeln. Das Team soll sich auch um etwa fünf Backup-Ideen kümmern, für den Fall, dass die ersten Ideen trotz aller Vorbereitungen nicht überzeugen. Und nun zum dritten Mythos.

Mythos 3: „Wir würden uns ja gerne weiterentwickeln, aber uns fehlen für die Innovation die Ressourcen.“

Innovation ist nicht teuer – wenn man sich denn wirklich dafür entscheidet. Eine Möglichkeit, diesen ständigen Zwist im Unternehmen zu überwinden, besteht darin, „Zombie-Projekte“ zu streichen. Diese sind gehende Untote, die langsam dahinschlurfen, aber nirgendwo hingehen. Solche Projekte vergeuden nur Ressourcen und verzögern viele interne Prozesse.

Eine sorgfältige Bestandsaufnahme deiner Innovationsbemühungen sollte diese ans Licht bringen. Was hilft: Die Einführung einer „Zombie-Amnestie“, die es den Mitarbeitern erlaubt, zuzugeben, dass ihre Ideen nicht funktionieren, ohne dass sie eine Strafe erleiden.

Schritt 4: Projekt-Controlling entwickeln

Und nun? Ab Tag 40 – der Hälfte des Prozesses – arbeitet das Entwicklungsteam an den konkreten Projektideen auf Basis der Fokussierung, die gemeinsam festgelegt wurde. Um weiterhin schnell vorwärts zu kommen, erstelle eine Steuerungsgruppe mit der Berechtigung, Projekte mit neuem Wachstum zu starten, zu stoppen oder umzuleiten. Die Mitglieder sollten hochrangige Führungskräfte sein und über Entscheidungskompetenz verfügen.

Für die kommenden Schritte kannst du dich an die Prozesse aus dem Start-up-Business anlehnen. Zum einen braucht jedes Projekt einen Senior Sponsor, der fest an die Idee glaubt und diese verteidigt. Um Projekte weiterzuführen, sollten diese nicht der Zustimmung der gesamten Gruppe bedürfen, denn die besten Ideen sind oft die polarisierendsten. Projektteams sollten auch in der Lage sein, einen bestimmten Geldbetrag ohne Genehmigung auszugeben – solange sie die Gesamtausgabenschwelle nicht überschreiten. Schließlich sollten die Projekte mehr Mittel erhalten, nachdem die Hauptrisiken gelöst sind– genau wie bei Start-ups.

Bis Tag 80 sollte dein lebensfähiges Mindestinnovationssystem vorhanden sein. Du hast eine Reihe strategischer Möglichkeiten identifiziert und ein Entwicklungsteam und eine Überwachungsgruppe zusammengestellt. Und inzwischen sollte der Betrieb in Gang gekommen sein. Das bedeutet, dass ein Innovationsprojekt im Gange ist und die Überwachungsgruppe ihre erste Überprüfung durchgeführt hat. Aber denke daran, dass das Einrichten des Systems nur der Anfang des Prozesses ist.

Was bleibt

Sei dir bewusst: Alle vier Schritte sind miteinander verbunden, und jeder ist integral. Und: Man kann nicht beim Personal sparen. Wenn in deinem Unternehmen niemand voll und ganz auf neues Wachstum fokussiert ist, hast du dich entschieden, dich nicht darauf zu konzentrieren. Und ebenso: Wie du Misserfolg behandelst, ist wichtiger als die Art und Weise, wie du Erfolg belohnst. Wenn du versuchst, Fehler zu vermeiden oder zu verbergen, wirst du nur Zombie-Projekte hervorbringen, die alle Ressourcen aufsaugen. Lass uns gleich morgen anfangen – mit deiner täglichen Einstellung! ●

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*Dieser Artikel ist am 11.03.2018 online auf konradweber.ch und am 31.03. 2018 auf t3n.de erschienen. Der Text wurde für den Abdruck in der impresso redaktionell leicht modifiziert. Mitte September 2018 erschien der Text in Papierform in der impresso 3_2018.



Bild: by nikita kachanovsky on unsplash

2018-10-09T08:37:26+00:00 09. Oktober 2018|

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