Das gute Bauchgefühl allein reicht nicht

Der Fachkräftemangel ist in den Medienhäusern angekommen. Statt die Fach- und Sozialkompetenzen potenzieller Kandidaten bei einer Stellenbesetzung strukturiert und objektiv abzuprüfen, entscheidet deshalb oft aus schierer Panik tatsächlich der vielzitierte Bauch. Wir sprachen mit Claudia Michalski, Geschäftsführerin der OMC OpenMind Management Consulting GmbH, darüber, wie es besser geht.

Frau Michalski, Sie haben lange Jahre als Medienmanagerin, u. a. bei der Verlagsgruppe Handelsblatt, gearbeitet und kennen die Art und Weise, wie im Medienbereich Stellen besetzt werden. Wo drückt da der Schuh aus Ihrer heutigen Sicht als Personalerin?

 Michalski: Besonders in der Vermarktung herrscht Fachkräftemangel. Gute Medienberater bzw. Anzeigenverkäufer, die crossmedial einsetzbar sind, werden hoch gehandelt. In dieser Ausgangslage tritt der Prozess der eigentlichen Bewerberauswahl oft völlig in den Hintergrund, frei nach dem Motto: „Hauptsache, wir bekommen überhaupt jemanden, zu wählerisch können wir dabei nicht sein.“ Auch unabhängig von dieser Mangel-Situation habe ich es häufig erlebt, dass Einstellungsinterviews unprofessionell geführt werden. Häufige Fehler sind dabei eine übertrieben ausführliche Selbstdarstellung des Interviewers, unstrukturierte, aus dem Moment heraus gestellte Fragen, die nicht im Zusammenhang mit der eigentlichen Position stehen und sehr schnelle Urteilsbildung („Jemand mit Übergewicht ist grundsätzlich undiszipliniert und passt nicht zu uns“).

Im Ergebnis werden in Medienhäusern oftmals Mitarbeiter eingestellt, die nicht die erforderlichen Kompetenzen haben – die aber offen und freundlich wirken, die gleichen Hobbies haben wie der Vorgesetzte oder aus der gleichen Gegend stammen. Solche Entscheidungskriterien sorgen dafür, dass man „Best Buddies“ bekommt, aber nicht zwingend die für die jeweilige Position geeigneten Mitarbeiter.

Klar, Personalentscheidungen in Medienhäusern und auch in anderen Branchen werden nie ausschließlich nach objektiven Kriterien getroffen, der berühmte „Bauch“ entscheidet immer mit. Das ist gut und richtig so, denn Menschen arbeiten mit Menschen und das funktioniert umso besser, wenn die Chemie stimmt. Es ist allerdings sinnvoll, neben dieser Beziehungsebene auch den Verstand einzuschalten und die gefühlsmäßig getroffene Entscheidung damit substanziell zu unterlegen. Es ist immer eine optimale Kombination aus Herz und Verstand, die den Erfolg ausmacht – das gilt nicht nur, aber auch für eine sinnvolle Personalauswahl.

Wie kann man Rekrutierungsprozesse also besser hinbekommen?

Michalski: Zunächst ist es wichtig, klare Aufgabenprofile zu erstellen. Sich die Zeit zu nehmen, genau zu beschreiben, welche Aufgaben in der vakanten Position erledigt werden sollen und diese dann in ein klares Anforderungsprofil an die Bewerber zu übersetzen, das ist nicht trivial. Hier ist präzises Definieren und Formulieren gefragt, es müssen Gespräche mit den Fachvorgesetzten bzw. bei höheren Positionen auch mit der Geschäftsführung geführt werden, um ein Gesamtbild zu erstellen. Aus dem muss klar hervorgehen, welche fachlichen und sozialen Kompetenzen ein Bewerber für die jeweilige Position mitbringen sollte. Für einen professionellen Rekrutierungsprozess ist sowohl eine Aufgabenbeschreibung als auch das daraus resultierende Kompetenzprofil als Basis unerlässlich.

Stattdessen erlebe ich in der Praxis recht häufig, dass Stellenprofile im laufenden Bewerbungsprozess noch angepasst werden. Oft findet in den Verlagen erst dann die wirkliche Diskussion statt, wenn die Bewerber im Interview unbequeme Fragen stellen. Das wirkt unprofessionell und schreckt Bewerber tatsächlich oft genug auch ab. Mein dringender Rat daher: Erstellen Sie eine saubere Stellenbeschreibung und leiten Sie daraus ganz sachlich die notwendigen fachlichen und sozialen Kompetenzen des zukünftigen Stelleninhabers ab.

Ist diese Vorarbeit erledigt, wird über den Weg entschieden, auf dem potenzielle Bewerber angesprochen werden. Bei weniger verantwortungsvollen Positionen wird man als Medienhaus eher ein Stellenangebot in den einschlägigen Fachportalen schalten, bei diskret zu besetzenden und/oder Leitungsfunktionen wird in der Regel eine Personalberatung eingeschaltet. Gute Personalberater erkennt man übrigens daran, dass sie explizit auf der oben genannten Vorarbeit bestehen und das Stellenprofil hinterfragen, um im Vorfeld möglichst viel Informationen zu bekommen und dann am Ende passende Bewerber vorstellen zu können.

Und wie sieht es in Wirklichkeit aus?

Die Verlagskaufffrau und Volkswirtin Claudia Michalski war 25 Jahre als Medienmanagerin aktiv, davon über zwölf Jahre als Geschäftsführerin. Seit 2016 ist sie Hauptgeschäftsführerin
der Beratungsfirma OMC GmbH und Beirätin für verschiedene Unternehmen der Medienbranche und der
Start-up-Szene

Michalski: Sobald die ersten Bewerbungen eingehen bzw. die ersten Kandidaten vorgestellt werden, sind häufig unstrukturierte Interviews der nächste Schritt im Rekrutierungsverfahren. Selbst für hochkarätige Positionen gibt es nach meiner Erfahrung häufig keine wirkliche Überprüfung der Fach- und Sozialkompetenz. Dadurch ist die Zahl der Fehlbesetzungen erstaunlich hoch und man kann dann wenige Monate später in den Branchendiensten lesen, dass man sich nach wenigen Monaten schon wieder getrennt hat – das berühmte gegenseitige Einvernehmen, die viel zitierten neuen Herausforderungen werden gesucht. Mit personellen Fehlentscheidungen sind grundsätzlich hohe Kosten verbunden, wie sich durch eine ganz einfache Rechnung belegen lässt: Angenommen ein neuer Mitarbeiter wurde mit einem Bruttogehalt von 5.000 € monatlich eingestellt und man stellt (idealerweise noch in der Probezeit) nach einem halben Jahr fest, dass es nicht passt. So entstehen Gehaltskosten für sechs Monate in Höhe von 30.000 € zuzüglich den Personalnebenkosten in Höhe von etwa 25 %, also 7.500 €. Die Kosten für die Stellenanzeige und Auslagenerstattung für Bewerber betrugen rund 2.000 €, so dass die direkten Kosten der Fehlbesetzung rund 40.000 € betragen. Indirekte Eintrittskosten wie das Erstellen des Arbeitsvertrags, Erfassen der Stammdaten und der Personalakte, Durchführen der Anmeldungen sowie Aktualisierung von Mitarbeiter- und Telefonverzeichnissen fallen zusätzlich an. Gern vergessen werden die indirekten Kosten für den Austritt des Mitarbeiters: Das Onboarding beinhaltet vor allem die Einarbeitung durch Kollegen/Vorgesetzte, dadurch bedingte Produktivitätsminderungen in den ersten Wochen und Monaten, ergänzt um eventuell notwendige zusätzliche externe Fortbildungen. All das sind indirekte Fehlbesetzungs-Kosten.

In einer Studie des BPM Bundesverbandes für Personalmanager wird eine Beispielrechnung speziell für die Medienbranche aufgestellt, nach der die Kosten für eine Fehleinstellung für Spezialisten bei 50.000 € liegen, bei höheren Führungskräften belaufen sich diese Kosten auf bis zu 150.000 € (www.bpm.de/sites/ default/files/bpm_service_fehlbesetzung.pdf).

Keiner will aufs falsche Pferd setzen, geschweige denn, solch einen Preis für einen Fehlgriff zahlen. Aber wie ihn vermeiden?

Michalski: Diese Kosten sind vermeidbar, wenn der Auswahlprozess strukturiert und mit Hilfe eignungsdiagnostischer Tools gestaltet wird. Unter Eignungsdiagnostik wird die Gesamtzahl aller Grundsätze, Verfahren und Vorgehensweisen zur Erfassung von Kompetenzen und Verhaltenstendenzen von Bewerbern verstanden. Das beinhaltet zum Beispiel professionell aufgesetzte Assessment Center (ACs), wie sie eher in großen Medienhäusern angewendet werden. Ein AC ist eine Kombination aus verschiedenen Einzel- und Gruppenübungen, die kompakt an einem oder zwei Tagen von allen Bewerbern auf eine Position in gleicher Weise durchlaufen werden.

Mögliche Komponenten eines AC können sein:

  • Strukturiertes Interview
  • Psychologische Testverfahren (webbasiert)
  • Business Cases (mit anschließender Präsentation)
  • Gruppendiskussionen
  • Rollenspiele, z. B. zur Simulation eines Mitarbeitergespräches
  • Belastungstests, z. B. eine „Postkorb-Übung“
  • Wissenstests

Es ist nicht zwingend notwendig, alle Komponenten in jedem Fall durchzuführen. So unterstützen wir beispielsweise mit meinem Unternehmen OMC zwei Mal jährlich die Deutsche Presseagentur dpa bei der Auswahl der neuen Volontäre. Die jungen Kandidaten werden für einen Tag zur dpa eingeladen und mit Hilfe einer genau auf die Stellenprofile zugeschnittene Kombination aus Wissenstest, Einzel- und Gruppenübungen getestet. Den ganzen Tag über werden sie von geschulten Beobachtern begleitet und anhand vorher festgelegter Kriterien beurteilt. So entsteht ein gutes Gesamtbild von jedem Bewerber und die Auswahl der zukünftigen Volontäre erfolgt auf einer gesicherten Basis. Dieses Verfahren ist sinnvoll, da die Auswahl des Nachwuchses für die dpa besondere Bedeutung hat. Es werden zwei Mal jährlich jeweils 6-8 Volontäre eingestellt.

 Das Gros unserer Mitglieder sind kleinere Verlagshäuser, die wohl kaum über ein vergleichbares Budget für ein großes AC verfügen. Was können Sie da empfehlen?

Michalski: Solche recht aufwändigen Verfahren machen dann Sinn, wenn Schlüsselpositionen oder eine höhere Anzahl von Vakanzen gleichzeitig besetzt werden. Für kleinere Medienhäuser bzw. Spezialisten-Positionen ist solch ein Verfahren in der Regel zu aufwändig. Aber auch hier machen wir sehr gute Erfahrungen damit, Besetzungsverfahren strukturiert und möglichst objektiviert durchzuführen. So kann es beispielsweise schon sehr hilfreich sein, seine Fragen an die Bewerber im Vorfeld zu strukturieren und an alle Kandidaten in gleicher Weise zu richten. So stellt man auf ganz simple Weise Vergleichbarkeit her und wird unabhängig von der eigenen Tagesform die Interviews objektiver führen.

Zusätzlich kann das Stellen einer Aufgabe mit anschließender Präsentation sinnvoll sein – allein um die Bewerber einmal in Aktion zu erleben. Werden die Arbeitsergebnisse strukturiert und klar verständlich vorgetragen? Ist die Argumentation schlüssig? Wie geht der Bewerber mit der eigenen Nervosität um? Kann er oder sie flexibel auf Zwischenfragen reagieren?

Wir erleben es bei OMC häufig, dass wir zur Professionalisierung des Rekrutierungsverfahrens hinzugezogen werden, da im eigenen Haus keine entsprechende Expertise vorhanden ist. Wir unterstützen dann die Verlage beim Aufsetzen der einzelnen Prozessschritte und gehen dabei grundsätzlich mit Augenmaß vor. Weniger ist manchmal mehr! Der inflationäre Einsatz psychologischer Testverfahren schreckt zum Beispiel viele Bewerber ab. Stattdessen halten wir es für empfehlenswert, die Fragen für das Bewerbungs-Interview im Hinblick auf das gesuchte Profil sauber zu konzipieren und einen Business Case mit Beurteilungsbogen für die Beobachter zu entwickeln. Diese konzeptionellen Arbeiten werden zu den üblichen Tagessätzen einer Beratung abgerechnet. Die Kosten für die anschließende Durchführung richtet sich nach der Komplexität der Auswertung und der Anzahl der Bewerber. Grundsätzlich kann man mit überschaubaren vierstelligen Eurobeträgen schon viel Objektivität erreichen – ins Verhältnis gesetzt zu den Kosten für eine Fehlbesetzung ist das in jedem Fall lohnend.

Photo by Marten Newhall on Unsplash

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Gretchenfrage: Gibt ein solches Verfahren tatsächlich die Garantie dafür, dass eine Fehlbesetzung vermieden wird?

Michalski: Diese Frage wird uns oft gestellt und selbstverständlich können wir als Dienstleister solch eine Garantie nicht geben. Fest steht aber, dass die Wahrscheinlichkeit für eine passende Besetzung sehr stark steigt, wenn die Personalauswahl in Verlagen anhand objektiver Kriterien in Bezug auf die geforderte Fach- und Sozialkompetenz erfolgt. Häufig ist ein objektives Verfahren gerade dann sinnvoll, wenn interne und externe Bewerber für eine Stelle vorliegen. Die bereits bekannten hausinternen Bewerber haben eine Vorgeschichte im Unternehmen und werden von den Vorgesetzten häufig bereits vorab als geeignet oder nicht geeignet eingeschätzt – das muss aber gar nicht immer richtig sein. Wir erleben es häufig, dass unter objektiven Kriterien interne Bewerber geeigneter sind als vorher eingeschätzt wurde. Und wir erleben auch häufig, dass das Potenzial der von außen kommenden Kandidaten höher eingeschätzt wird als das der eigenen Mitarbeiter. Der Prophet im eigenen Hause gilt oft nichts – ein professioneller Blick von außen kann durchaus dabei helfen, hier klarer zu sehen und auch eigenen Mitarbeitern eine Entwicklungschance zu bieten.

Der Einsatz von diagnostischen Maßnahmen kann daher auch sinnvoll sein, um das Potenzial der eigenen Belegschaft von einer unabhängigen Instanz prüfen zu lassen. Häufig wird eine solche Potenzialanalyse vor geplanten Restrukturierungen eingesetzt, um sich ein Bild darüber zu machen welche fachlichen und/oder sozialen Kompetenzen in den eigenen Reihen bereits vorhanden sind. Oft genug führen die Ergebnisse zu positiven Überraschungen – und bisher unentdeckte Talente bekommen ihre verdiente Chance.

Abschließend sei noch ein weiterer positiver Aspekt angemerkt, den ein professionell gestaltetes Auswahlverfahren hat: Da die Pflege eines guten Arbeitgeber-Images in Zeiten eines gesättigten Arbeitsmarktes von großer Bedeutung ist, kann jeder Verlag bei seinen Rekrutierungsprozessen die Chance nutzen, als professionell agierender Arbeitgeber aufzutreten und damit einen positiven Beitrag zum Employer Branding zu leisten. Denn man sieht sich ja bekanntlich immer zwei Mal im Leben – und vielleicht passt der heute abgelehnte Bewerber auf die nächste zu besetzende Stelle.

Vielen Dank für das Gespräch, Frau Michalski.


Dieser Beitrag ist zuvor bereits in der Printausgabe der impresso 01/2019 erschienen.

 

 

2019-03-21T11:23:02+00:00 21. März 2019|

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