Ausschreibung Abo-Service: den besten Dienstleister finden

Sie wollen Ihren Abo-Service auslagern? Wir zeigen Ihnen wie das klappt. Unsere Empfehlung: Wählen Sie ein Ausschreibungsverfahren mit fünf Stufen.

Von Uwe Henning, Montana Medien, Hamburg

Für die Mehrheit der Zeitschriftenverlage ist der Vertriebsmarkt, und innerhalb dessen das Abonnement, zum wichtigsten Erlösbereich geworden. Aber das Abo gliedert sich in immer mehr Geschäftsmodelle auf und das Kundenverhalten ist im Wandel. Vier Trends verdeutlichen, vor welchen Herausforderungen die Abo-Abteilungen stehen:

1.) Digital-Abonnement

Eine neue Form, neben Print-Abo, E-Paper-Abo und Kombi-Abo. Dessen Anforderungen: Paywall-Steuerung, Zeitraum anstatt Ausgaben, Kunden-Self-Service im Account.

2.) Wertschöpfung im Kundenkontakt

Das bedeutet: das Kunden-Opt-In einholen, die E-Mail-Adresse erfragen, Rechnungszahler zu Bankeinzugs-Kunden wandeln und idealerweise dem Kunden ein zweites Abonnement verkaufen.

3.) Zunahme der Abonnenten-E-Mails

Also weiterer hochfrequenter Eingangskanal, eigene Servicelevel-Steuerung, zusätzlicher Bearbeitungsaufwand.

4.) Der schleichende Bestandsschwund und der damit zunehmende Kostendruck.

Kostenvorteil durch Größe

Spätestens wenn sich am Horizont Investitionen für ein neues Abo-System oder für weitere Module wie Abo-Shop, Account, CRM oder Kampagnenmanagement abzeichnen, steht die Organisationsfrage im Raum. Die Anforderungen an die unterschiedlich großen Abo-Services sind im Prinzip gleich, die Investitionen ähnlich hoch. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Größe. Nur die Organisationen, die hohe Abo-Bestände verwalten, kommen in den Vorteil niedriger Kosten pro Abo.

 

Make or buy?

Verlage und ihre Vertriebsabteilungen stehen immer häufiger vor der strategischen Frage: Welche Funktionen des Abo-Geschäftes sollen zukünftig im Haus fortgeführt werden, welche können sinnvoll an einen Dienstleister vergeben werden? Dies sind komplexe Fragen, für deren Entscheidungsfindung sich das Instrument der Ausschreibung anbietet.

Auf der Suche nach einer Lösung sind verschiedene Vorgehensweisen im Markt zu beobachten: Einigen Verlagen wird der Unterhalt und die Weiterentwicklung des eigenen Abo-Systems zu teuer. Sie suchen dann das bestmögliche Miet-System. Andere, sehr wenige, ihrer Kollegen entscheiden sich dafür, zusätzlich auch die Abo-Werbung an einen Dienstleister gegeben. Und wiederum andere hatten schon vor Jahren ihren Abo-Service ausgelagert und stehen jetzt vor der Frage, den Alt-Dienstleister zu wechseln. Eine weitere Variante ist, den gesamten Abo-Service einem Dienstleister zu geben. Diese Variante wird im Folgenden beschrieben.

Der Anbietermarkt konsolidiert sich

Wie stellt sich derzeit der Markt der Abo-Service-Dienstleister dar? Big Player sind die verlagseigenen Anbieter Burda Direkt Services, DPV Deutscher Pressevertrieb und Funke direkt, deren Abo-Bestände sich jeweils im siebenstelligen Bereich bewegen. Im Mittelfeld mit sechsstelligen Abo-Zahlen platzieren sich Quality Service (SPIEGEL-Verlag), DataM (Vogel Verlag), VU Verlagsunion (Bauer), PressUp (FVW Mediengruppe/Deutscher Fachverlag) und PSB Presse Service Bonn (Norman Rentrup). Zusätzlich werben eine Reihe von verlagsunabhängigen Mittelständlern wie intan service plus, PVZ, Güll, Zenit und IPS sowie die beiden Fachzeitschriften-Spezialisten Vertriebsunion Meynen und InTime um Aufträge. Bereits in den letzten Jahren hat sich der Anbietermarkt konsolidiert. Es steht völlig außer Frage, dass nur mit größeren Beständen und konsequentem Anforderungsmanagements die Verwaltungskosten pro Abo in Grenzen gehalten werden können.

 

Strategie vor Taktik

Doch vor der eigentlichen Ausschreibung stehen zunächst verlagsinterne Hausaufgaben und die selbstkritische Nabelschau an. Denn Basis einer erfolgreichen Ausschreibung ist die ausführliche Diskussion der Geschäftsführung mit dem Management der betroffenen Bereiche.

Dazu gehören:

  • die selbstkritische Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation,
  • das detaillierte Abwägen der strategischen Zukunftsoptionen,
  • die Abstimmung über die Rand- und die Kernkompetenzen des eigenen Hauses,
  • die daraus abgeleitete Entscheidung für ein Outsourcing.

Nur wenn das komplette Management zu der Entscheidung steht, ist auch die Unterstützung im Rahmen der Ausschreibung gewährleistet. Das gilt ebenso für die Mitarbeiter und Führungskräfte, deren Arbeitsbereiche wegfallen – nicht nur im Abo-Service, sondern auch in den zugehörigen Teilfunktionen in der IT und Buchhaltung. Schließlich wird ab dem Zeitpunkt der Entscheidung bis zur Migration von ihnen die bestmögliche Unterstützung bei der Dienstleistersuche benötigt. Das hier vorgestellte fünfstufige Ausschreibungsverfahren ist zwar nur eine Variante der denkbaren Vorgehensweisen. In Zusammenarbeit mit unseren Auftraggebern haben wir es aber mehrfach erfolgreich eingesetzt.

Auslagerung versus Arbeitsplätze

Zunächst stehen Personalfragen an: Welche Mitarbeiter eignen sich für den Einsatz in anderen Bereichen des Hauses? Welche Befristungen laufen aus? Welche Kollegen gehen absehbar in den Ruhestand? Welcher Bereich, welche Fachkraft außerhalb des Abo-Services ist noch betroffen (IT, Buchhaltung)? Für alle Mitarbeiter gilt es vorausschauend Lösungen zu finden.

Die Ausgliederung ist nur dann erfolgreich, wenn ihr eine detaillierte Planung vorausgeht. Die späteren Schnittstellen, die Bring- und Holschulden der Zusammenarbeit sind zu definieren. Damit beginnt die erste Stufe der Ausschreibung.

Stufe 1: Erst die Arbeit

Egal in wie vielen Phasen die Dienstleistersuche durchgeführt wird, der größte Batzen Arbeit und Mühe lauert zum Start. In der Hauptsache gilt es drei Fragen zu bearbeiten:

  1. Welche Dienstleistungen sollen zukünftig extern erbracht werden?
  2. Welche Anforderungen, welche Servicelevel hat der Dienstleister zu erfüllen?
  3. Welche Schnittstellen sind zu bedienen, welche Bringschulden sind in der zukünftigen Zusammenarbeit zu erbringen?

Beschreiben Sie diese Sachverhalte in einem Ausschreibungsdokument oder Pflichtenheft so detailliert wie möglich. Werden Sie sich darüber bewusst, wo im Workflow die Trennlinie zwischen den Organisationen verlaufen soll.

Voraussetzung für die Beschreibung der Anforderungen ist jedoch eine Bestandsaufnahme der Ist-Geschäftsvorfälle. Nutzen Sie das Outsourcing gleich zur Optimierung, dann ist jetzt der Zeitpunkt, um die internen Prozesse neu zu justieren und zu beschreiben. Da das Pflichtenheft den wichtigsten Part des späteren Dienstleistervertrages darstellt, gilt es die Bestandsaufnahme möglichst vertragsfest zu formulieren:

Was ist, in welcher Qualität, in welcher Menge per Zeiteinheit, mit welcher statistischen Dokumentation und im Falle der Störung bzw. der Nicht-Erfüllung mit welcher Folgereaktion vom Dienstleister zu erledigen?

Für viele Unternehmen eine Fleißarbeit, weil die Antworten auf diese Fragen in den seltensten Fällen dokumentiert sind – gerade an den Schnittstellen zwischen Abteilungen. Der Aufwand zahlt sich aber aus: Er erleichtert die Vertragsverhandlungen und die nachfolgende Migration. Er klärt viele Prozesse und Details, die sonst in der Startphase der Zusammenarbeit mühsam und unter Zeitdruck bearbeitet werden müssten. Denn gerade in der Startphase der Kooperation stehen die Fachleute meist nicht mehr zur Verfügung. Die gründliche Ausformulierung des Pflichtenheftes ist eine Investition in die Zukunft. Das Arbeitspensum dafür macht rund 50 – 60 % des Gesamtaufwandes einer Ausschreibung aus.

Zum Abschluss dieser Phase werden die relevanten und interessierten Dienstleister kontaktiert und das Pflichtenheft wird mit der Bitte um Angebotsabgabe übergeben. Spätestens zu diesem Zeitpunkt hat das Thema die Branchenöffentlichkeit erreicht.

Stufe 2: Fragen und Antworten

Der Ball liegt jetzt im Feld der Dienstleister. Sie setzen sich detailliert mit den Anforderungen auseinander. Nicht selten kommt es zu intensiven, detaillierten Rückfragen. Jetzt konzentriert sich der verlagsinterne Arbeitsaufwand auf die Projektleitung, Einzelfragen werden nach Rücksprache mit den Fachbereichen beantwortet. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, dafür Telefonkonferenzen zu nutzen. Sie können auch Detailfragen in einem FAQ-Papier bündeln, das Sie allen Anbietern zur Verfügung stellen. Zum Abschluss der Phase gehen die Angebote ein – eventuell hat sich in der Zwischenzeit, der eine oder andere Anbieter aus dem Prozess verabschiedet. Stufe 3: Die

Weichen stellen

In Phase drei sichtet die Projektleitung die Angebote und füllt die Entscheidungsmatrix mit den eingereichten Anbieterdaten. Alles mündet in eine Beschlussvorlage unter Berücksichtigung der Kosten und der qualitativen Faktoren. Es empfiehlt sich, dieses komprimierte Marktbild mit dem Management der Fachbereiche zu diskutieren und den Fortgang des Verfahrens abzustimmen.

Wenn die Größe des Anbieterfeldes es zulässt, werden jetzt die Short-List-Kandidaten für die zweite Runde bestimmt. In dieser Phase bietet es sich an, die verbliebenen Anbieter vor Ort zu besuchen, um weitere Eindrücke zu sammeln. Daneben kann es Sinn machen, neue Angebotsbestandteile aufzunehmen oder Änderungen einzuarbeiten, wo sich preiswertere Workflows herauskristallisiert haben.

Eventuell hilft ein Tipp zum Konditionenabstand an den höher anbietenden Teilnehmer. Schließlich gehen die Unterlagen ein zweites Mal an die Short-List-Anbieter raus – gewiss nicht an alle. Denken Sie aber der Fairness halber daran, den abgelehnten Anbietern Ihre Gründe zu erläutern.

Stufen 4 und 5: Last Orders

In der Stufe 4 reichen die Short-List-Teilnehmer ihre finalen Angebote ein. In Stufe 5 stehen dann die Schlussverhandlungen an. Je nach Angebotsstand empfiehlt es sich, parallel zu verhandeln, eventuell die Entscheidung an einem Tag mit aufeinanderfolgenden Präsentationen herbeizuführen – vor allen hausinternen Entscheidungsträgern. Erfahrungsgemäß nehmen die Vertragsverhandlungen noch einige Zeit in Anspruch, da meist noch die Details der Migration und juristische Fragen zu besprechen sind. Der Ausschreibungsprozess endet mit der Vertragsunterzeichnung.

Menschen entscheiden

Eine Ausschreibung ist ein sehr rationaler, nach kapitalistischen Regeln ablaufender Prozess. Deshalb ist die wichtigste Entscheidungsgrundlage generell der Kostenvergleich. Aber auch weiche Fakten können den Ausschlag geben. In den von uns begleiteten Verfahren fiel die Wahl mehrmals auf den Zweitplatzierten. Die Intensität des Prozesses, die Gespräche und Diskussionen mit den Anbietern und die Besuche vor Ort hinterlassen starke subjektive Eindrücke. Häufig fielen Aussagen wie: „Die passen besser zu uns“ oder „Denen traue ich die Aufgabe zu.“ Viele Entscheider „leisten sich“ die etwas teurere Lösung für die Gewissheit, die Leistung auf einem bestmöglichen Preisniveau eingekauft zu haben. Und: In der Regel liegen die Abstände der Schlussangebote nach zwei Ausschreibungsrunden nicht mehr weit auseinander. Der Gesamteindruck aus Kosten, den Ansprechpartnern.

Steine auf dem Weg

Für die Verlagsseite ist eine Dienstleister-Ausschreibung also keine rein rationale Angelegenheit und konfrontiert auch mit manchmal schmerzhaften Wahrheiten. Es geht häufig ans „Eingemachte“.

Das Management ist zum einen der Tradition verpflichtet und schöpft aus gewachsenen Erfahrungen. Andererseits muss es aber zur Zukunftssicherung des Unternehmens und dessen Mitarbeiter in seinen Entscheidungen neue Wege gehen. Hoch sensibel ist dabei der drohende Wegfall von Arbeitsplätzen. Aber nicht immer muss Outsourcing zu betriebsbedingten Kündigungen führen. Wir haben beobachtet, dass es den Verantwortlichen häufig gelungen ist, gute Lösungen für die Mitarbeiter zu finden. Dazu zählen die Weiterbeschäftigung auf anderen Arbeitsplätzen, der Vorruhestand oder das Auslaufen von befristeten Verträgen.

„Dann sind wir ja nicht mehr nah dran!“ oder „Die Kundenbeziehungen gehören doch zur Kernkompetenz des Verlages!“ – auch dies sind häufig gehörte Befürchtungen, die im Rahmen des Ausschreibungsprocederes ernst zu nehmen sind. Außerdem werden Management und Geschäftsführung während des Verfahrens sehr viele Markteindrücke und Benchmarks vermittelt, die den Blick auf die eigene Organisation, auf die eigenen Stärken, aber auch Schwächen noch einmal schärfen. Und manchmal gilt es Vorbehalte auszuräumen, die durch schlechte Outsourcing-Erfahrungen in der Vergangenheit aufgebaut wurden. All diese Themen sorgen immer mal wieder während des Prozesses für Unsicherheiten und Diskussionen. Sie müssen aber ihren Raum erhalten, damit sie überwunden werden können.

Die Mühe wert

Eine Dienstleister-Auswahl lässt sich auch ohne Ausschreibung bewerkstelligen. Entscheidungen dieser Tragweite können natürlich auch „nur“ durch Besuche bei Anbietern und anschließende bilaterale Verhandlungen zu einem Ergebnis gebracht werden. Hierbei fehlt jedoch die Sicherheit, den bestmöglichen Dienstleister gefunden zu haben. Im Vergleich dazu ist eine Ausschreibung ein objektiver Prozess und die Entscheidungsfindung wird sauber dokumentiert.

Der Nachteil von Ausschreibungsverfahren ist ihr Aufwand, der häufig die eigenen Kapazitäten übersteigt. In diesen Fällen ist die Hinzuziehung einer externen Projektunterstützung sinnvoll. Der Aufwand einer Ausschreibung – ob mit oder ohne Beratung – lohnt aber in allen Fällen, in denen drei Faktoren zusammenkommen: Komplexität, Vertragslaufzeit und Volumen. ●


Dieser Beitrag ist zuvor bereits in der Printausgabe der impresso 01/2019 erschienen.

2019-04-25T16:14:40+00:00 15. April 2019|

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